Por Marcelo Alves*

Como temos antecipado e destacado ao longo de todo este ano, a venda direta no Brasil enfim ingressou em uma aguardada fase de “desacomodação” de mercado, com a entrada de novos “players”, nacionais e internacionais. Como em qualquer nicho de mercado promissor, esse movimento é inevitável, dada a atratividade conquistada pelo setor graças a quase uma década de resultados positivos ano após ano e à média de crescimento acima do varejo nos períodos de recessão recente. Portanto, não deveria ser surpresa para as empresas já estabelecidas que em algum momento haveria uma bem-vinda demanda por mão-de-obra qualificada, a qual com certeza seria primeiramente buscada dentro de seus quadros. Bem-vinda porque ajuda a “sacudir” o mercado, a forçar a reavaliação de conceitos, obriga todos a rever suas políticas internas, aprimorá-las e inová-las para reter os talentos e valorizar os investimentos já feitos no desenvolvimento de pessoas.

Porém, temos sentido um certo desconforto no mercado diante das ações de recrutamento promovidas por novos “players”. E eis aqui um cenário oportuno para avaliar estas reações de resistência e autodefesa à luz de alguns conceitos já consagrados nos mercados tradicionais fora da venda direta, que ao longo dos últimos 10 anos vivenciaram grandes transformações em suas estruturas profissionais, e aprenderam a incorporar importantes parâmetros de atuação em suas políticas internas de RH — diversificando as modalidades de remuneração, mas principalmente adotando políticas estratégicas e consistentes de DESENVOLVIMENTO, MOTIVAÇÃO E RECONHECIMENTO de pessoas.

Acompanhando recentes movimentos de migração de profissionais entre as empresas de vendas diretas, ouvimos destes profissionais que eles “aceitaram propostas de mudança de empresa, muito menos pela oportunidade financeira, pois havia diferenças mínimas de ganho entre uma e outra empresa, mas principalmente pelas estruturas de trabalho oferecidas” — a solidez de um plano de carreira melhor estruturado, regras comerciais mais claras e transparentes, melhores oportunidades de desenvolvimento pessoal, investimentos melhor dimensionados em toda a estrutura de marketing e de apoio a vendas, metas desafiadoras, mas realistas e apoiadas em uma cadeia de gestão e processos mais organizada e dinâmica. Todos esses fatores por si já constituiriam uma forma indireta de reconhecimento e motivação para profissionais em busca de um melhor cenário para trabalhar e se desenvolver, mas suas decisões de mudança foram ainda amparadas por políticas inovadoras e concretas de reconhecimento e motivação, que as novas empresas vêm apresentando para atrair estes talentos.

Apesar de toda a resistência e incômodo que a perda de profissionais-chave representa para as empresas já estabelecidas, o segmento vive uma ótima oportunidade para repensar toda sua estrutura de remuneração + reconhecimento + motivação, fatores fundamentais para manter o interesse e foco na busca de resultados pelas equipes de trabalho de qualquer setor da economia — mas que na venda direta pesam muito mais do que nos outros segmentos, são definitivamente estratégicos. Perder pessoal qualificado e experiente nas áreas de Desenvolvimento de Produtos, Marketing e Vendas por estes motivos pode significar a perda, em pouquíssimo tempo, de percentuais representativos de sua fatia de mercado, uma vez que os consumidores de nossos produtos os adotam não por um motivo isolado — mas justamente por um mix de motivos que mescla a qualidade e diferencial do produto em si, aliado à qualidade e confiança na relação com o pessoal de vendas, devidamente amparado pelos esforços de marketing e apoio a vendas que a empresa disponibiliza.

Portanto, esta é a hora de identificar se a sua empresa aproveitou todos estes anos de crescimento do segmento e os “suados” percentuais de market share (conquistados graças à alocação de seus talentos), para construir mecanismos internos consistentes de retenção desses talentos. Ainda é possível recuperar o tempo perdido e implantar políticas e processos para evitar a perda de profissionais valiosos. Só assim será possível conviver com os movimentos cíclicos inevitáveis de oportunidades de trabalho oferecidas por novos concorrentes internacionais, que chegam trazendo condições inovadoras e atrativos profissionais diferenciados, ou nacionais que aproveitaram este mesmo tempo para estudar o mercado e identificar as brechas que poderiam explorar para cooptar legitimamente estes talentos.

Podemos estar diante de um cenário semelhante ao que redesenhou de maneira significativa o mercado da venda direta no início da década de 90, apenas com a mudança dos personagens! Tiramos as lições daquele momento do passado para ter controle da posição que ocuparemos no mercado neste novo presente?•

*Marcelo Alves é diretor de marketing da DirectBiz.